© «Безопасность компании», №09-2026, Сентябрь, 2026 г.
Алексей Ткачук
Когда компания входит в сложный период, сокращение расходов становится почти рефлекторной реакцией. Руководство замораживает проекты, пересматривает договоры, отменяет необязательные закупки, сокращает штат, урезает бюджеты подразделений. В большинстве случаев это нормальная управленческая практика: бизнес должен подстраиваться под снижение выручки, рост стоимости денег, падение спроса или общую неопределенность. Проблема начинается тогда, когда под сокращение попадают функции, ценность которых трудно увидеть в обычной отчетности.
Корпоративная безопасность, IT-контроль, проверка контрагентов, резервное копирование, внутренний аудит, управление доступами — все это легко воспринимать как расходы, которые ничего не производят и не продают. Пока все спокойно, особенно трудно объяснить, зачем платить за систему, которая, по сути, нужна для того, чтобы ничего не происходило. Именно поэтому в кризис безопасность нередко оказывается в числе первых кандидатов на оптимизацию.
Логика выглядит убедительно. Если за последние годы компанию не взламывали, никто не украл крупную сумму, не исчез поставщик с предоплатой и не унес клиентскую базу, значит, риски не так велики. Можно сократить специалиста, отказаться от части лицензий, реже проверять поставщиков, упростить согласование платежей. На бумаге получается вполне ощутимая экономия.
Однако здесь присутствует ловушка. Отсутствие инцидентов еще не означает, что угроз не было. Иногда это как раз означает, что контроль работал.
С пожарной сигнализацией никто не рассуждает так: если за пять лет не случилось пожара, значит, сигнализация не нужна. В корпоративной безопасности подобная логика почему-то встречается постоянно.
Почему именно кризис делает экономию опаснее
Парадокс в том, что сокращать контроль чаще всего начинают именно тогда, когда риски внутри компании растут.
В кризис почти всегда становится меньше людей. На оставшихся сотрудников ложится больше задач, полномочий и ответственности. Если раньше один специалист создавал платеж, второй его проверял, а третий подтверждал, после сокращений две или даже три функции могут оказаться у одного человека. Это ускоряет работу и снижает расходы, но одновременно разрушает один из базовых принципов внутреннего контроля: критически важная операция не должна полностью зависеть от одного сотрудника.
В этот же период руководство начинает торопиться. Поставщику нужно заплатить сегодня, контракт подписать до вечера, нового подрядчика подключить «вчера». Процедуры, которые в нормальное время соблюдались спокойно, внезапно начинают восприниматься как бюрократия, мешающая бизнесу.
К этому добавляется человеческий фактор. Сотрудники боятся увольнений, бонусы сокращаются, перспективы становятся неопределенными. Поставщики нервничают из-за платежей. Руководители давят на результат. Это не означает, что вокруг компании внезапно появляются десятки мошенников, но среда становится заметно более напряженной. А именно в такой среде чаще возникают конфликты интересов, злоупотребления и попытки воспользоваться ослабленным контролем.
Получается довольно неприятная картина: в момент, когда риски объективно растут, компания одновременно начинает демонтировать механизмы, которые должны эти риски сдерживать.
Один сотрудник не должен уметь украсть миллион
Один из первых вопросов, которые стоит задать при сокращении персонала: не получил ли кто-то в результате реорганизации слишком много возможностей.
Во многих компаниях это происходит незаметно. Сотрудник сначала получает право создавать нового поставщика, потому что ушел коллега. Через месяц ему же передают проверку счетов. Затем, чтобы не задерживать платежи, расширяют финансовые полномочия. Формально каждое решение выглядит разумным. В итоге один человек может создать контрагента, изменить его банковские реквизиты, согласовать счет и инициировать платеж.
Причем речь не обязательно идет о прямом мошенничестве. Опасность такой схемы в самом отсутствии независимой проверки. Ошибка, поддельное письмо, взломанный почтовый ящик или давление со стороны мошенника — и остановить неправильную операцию уже некому.
Поэтому некоторые механизмы контроля лучше воспринимать не как избыточную бюрократию, а как страховочные ремни. Двойное подтверждение крупных платежей, независимая проверка изменения банковских реквизитов, отдельное согласование новых поставщиков — процедуры довольно простые и относительно дешевые. Но именно они способны предотвратить очень дорогую ошибку.
Хороший критерий здесь предельно простой: один человек не должен иметь возможность самостоятельно совершить критическую операцию и одновременно скрыть ее последствия.
Если сокращения заставляют объединять функции, это допустимо. Но тогда нужен компенсирующий контроль: лимиты, дополнительное подтверждение руководителя, автоматический отчет, выборочная проверка. Просто убрать второй уровень контроля — самый дешевый и одновременно самый рискованный вариант.
IT: пока работает, кажется ненужным
С информационной безопасностью ситуация еще сложнее. Она почти всегда конкурирует за бюджет с понятными, осязаемыми расходами. Новый сервер, сервис резервного копирования, многофакторная аутентификация, мониторинг событий, защита почты — все это стоит денег. При этом сотрудник утром открывает ноутбук и не видит никакой разницы.
Отсюда появляются знакомые фразы: «Давайте не будем продлевать этот сервис», «Вернемся к вопросу в следующем году», «Мы небольшая компания, кому мы нужны».
Последний аргумент сегодня особенно опасен. Для значительной части киберпреступников размер компании вообще не имеет принципиального значения. Многие атаки массовые и автоматизированные. Никто не сидит и не изучает ваш бизнес несколько месяцев. Система находит слабую учетную запись, старый сервер, открытый доступ или сотрудника, который поверил фишинговому письму.
После этого маленькая компания может оказаться даже удобнее большой. У нее меньше специалистов, меньше резервов, хуже подготовлены сценарии восстановления. Там, где крупная организация переживет остановку одной системы, небольшой бизнес может фактически встать целиком.
Особенно неприятны атаки на корпоративную почту. Получив доступ к ящику руководителя или бухгалтера, злоумышленник может не делать ничего несколько недель. Он читает переписку, понимает, как в компании согласовываются платежи, кто из поставщиков ожидает деньги, кто находится в отпуске и кто принимает решение. Потом в нужный момент в цепочке появляется совершенно обычное письмо: «Просим оплатить следующий счет по новым реквизитам».
Именно такие инциденты хорошо показывают, почему нельзя рассматривать IT-безопасность исключительно как технический расход. Это уже часть финансового контроля.
Резервная копия, которая не восстанавливается
Еще одна популярная статья экономии — резервное копирование. Здесь проблема особенно коварна, потому что компания может годами жить с неправильной системой и даже не подозревать об этом.
Формально резервные копии есть. Отчеты показывают, что данные копируются. Где-то существуют диски, серверы или облачное хранилище. Все выглядит благополучно до первого серьезного сбоя.
А потом выясняется, что последняя рабочая копия была сделана несколько месяцев назад, нужный архив поврежден, пароль никто не знает или резервное хранилище оказалось доступно из той же сети и было зашифровано вместе с основными данными.
Самая неприятная проверка резервной системы — попытка восстановиться после реальной аварии. Намного дешевле сделать это заранее.
Поэтому даже при жесткой экономии стоит сохранять три вещи: регулярное резервирование, изоляцию критических копий от основной системы и периодическую проверку восстановления. Частоту копирования второстепенных данных можно уменьшить. Хранить бесконечный архив тоже необязательно. Но способность восстановить ключевые процессы — это уже не вопрос IT-комфорта. Это вопрос продолжения бизнеса.
Новый поставщик с очень хорошими условиями
В кризис компании особенно чувствительны к цене. Новый поставщик предлагает дешевле — это хорошая новость. Подрядчик готов начать работу без долгого согласования — еще лучше. Клиент обещает большой заказ — прекрасно.
Именно здесь возникает еще одна опасная экономия: снижение качества проверки контрагентов.
Проверка начинает восприниматься как тормоз. Служба безопасности просит дополнительные документы, юристы задают вопросы, финансовый отдел не хочет проводить предоплату. А коммерческому подразделению сделка нужна сейчас.
Зачастую возникает давление сверху: «Не мешайте работать».
Иногда служба безопасности действительно мешает работать. Такое тоже бывает. Проверка контрагента не должна превращаться в расследование на две недели ради покупки офисной мебели. Но совсем отказаться от риск-ориентированного подхода — другая крайность.
Если компания собирается перевести новому поставщику крупную предоплату, вопрос о его реальности, истории, владельцах и способности исполнить обязательства совсем не выглядит избыточным. Если клиент просит поставить товар с большой отсрочкой платежа, проверка его финансового состояния тоже не является бюрократией.
И чем сложнее экономическая ситуация, тем больше на рынке компаний, готовых обещать фантастические условия только ради того, чтобы получить деньги сегодня.
Самый разумный подход — не проверять всех одинаково. Низкий риск требует минимальной проверки, высокий — более глубокой. Размер контрагента здесь не так важен, как потенциальный ущерб от сделки.
Опасность временных решений
Во время кризиса почти любое сокращение начинается со слова «временно». Временно отключим сервис. Временно сократим проверку. Временно дадим сотруднику дополнительные права. Через три месяца все вернем.
На практике временные изменения имеют удивительную способность становиться постоянными.
Проходит три месяца, потом полгода. Появляются новые сотрудники, которые вообще не знают о прежней процедуре. Руководитель, принимавший решение, меняет должность. Рабочий процесс постепенно перестраивается под упрощенную схему, и через год вернуть контроль оказывается гораздо сложнее, чем его отменить.
Поэтому временное снижение уровня защиты должно оформляться как нормальное управленческое решение. Что именно отключаем? До какой даты? Какой риск принимаем? Кто отвечает за восстановление? При каком событии контроль возвращается немедленно?
Если этих ответов нет, слово «временно» почти ничего не значит.
Можно ли вообще экономить на безопасности?
Разумеется. Иначе разговор был бы слишком простым. Корпоративная безопасность тоже способна обрастать ненужными расходами, устаревшими процедурами и откровенной бюрократией. В некоторых компаниях годами готовятся отчеты, которые никто не читает. Покупаются лицензии, которые почти не используются. Несколько подразделений параллельно проверяют одно и то же. Действуют правила, смысл которых давно никто не помнит.
Кризис может стать хорошим поводом все это пересмотреть. Но начинать стоит не с процента сокращения, а с функций. Фраза «каждое подразделение должно сократить расходы на 20 процентов» выглядит справедливой только на первый взгляд. Для одних подразделений 20 процентов — это отказ от ненужных подписок, для других — фактическое уничтожение критического контроля.
Гораздо полезнее разделить расходы на несколько групп. Есть критические функции, отключение которых способно привести к крупным финансовым потерям, остановке операций или потере данных. Есть важные, но не критические процессы, частоту или глубину которых можно временно уменьшить. Наконец, существуют вспомогательные вещи, которые вполне можно убрать без заметного роста риска. Сокращать лучше начинать с последней категории.
Самый дорогой сотрудник иногда оказывается самым дешевым
Есть еще одна область, где арифметика кризиса часто оказывается обманчивой: сокращение опытных специалистов.
Старший сотрудник стоит дороже младшего. Если компания ищет быстрый способ снизить фонд оплаты труда, замена кажется очевидной. Но вместе с человеком компания иногда теряет то, что невозможно передать должностной инструкцией.
Он помнит, почему пять лет назад запретили определенный способ оплаты. Знает, с каким поставщиком уже были проблемы. Понимает, почему один сотрудник имеет ограниченный доступ, хотя формально его должность позволяет больше. Помнит историю старого инцидента, которого нет ни в одном регламенте. Это называют институциональной памятью.
После ухода такого специалиста документы могут остаться, но причины многих правил постепенно забываются. Через некоторое время кто-то начинает упрощать «нелогичные» ограничения. И иногда компания получает ровно тот инцидент, ради предотвращения которого правило когда-то появилось.
Поэтому если сокращение ключевого специалиста неизбежно, передачу знаний лучше организовать отдельно. Не только список паролей и текущих задач, а карту рисков, слабых мест, проблемных контрагентов, старых инцидентов и неочевидных зависимостей.
Сотрудники в кризис тоже меняются
Руководители нередко рассуждают о внутреннем мошенничестве слишком категорично. Есть честные сотрудники и нечестные. Первым можно доверять, вторых нужно выявлять. В реальной жизни все сложнее.
Человек, который десять лет работал безупречно, может оказаться под сильным финансовым давлением. Кто-то уверен, что его скоро уволят, и копирует клиентскую базу «на будущее». Кто-то воспринимает невыплаченный бонус как оправдание для небольшой компенсации за счет работодателя. Кто-то заранее начинает договариваться с клиентами о переходе в новую компанию.
Это не значит, что в кризис нужно превращать офис в режимный объект и подозревать всех подряд. Напротив, тотальный контроль обычно разрушает доверие и создает новые проблемы. Но пересмотреть критические доступы, особенно во время массовых увольнений и реструктуризации, вполне разумно.
Важно понимать, что риск меняется не потому, что сотрудники внезапно стали хуже. Меняется среда, в которой они принимают решения.
Уволить человека проще, чем закрыть ему доступ
Особый период риска — увольнение. Во многих компаниях процедура до сих пор выглядит примерно одинаково: человеку сообщают решение, он еще несколько дней работает, затем HR передает информацию в IT, и учетную запись отключают. Иногда между первым и последним этапом проходят дни.
Для большинства увольняемых сотрудников это не имеет никаких последствий. Но если человек имеет доступ к клиентским данным, финансовым системам, коммерческим предложениям, технической документации или административным учетным записям, несколько дней — очень большой срок.
Поэтому offboarding должен начинаться не в момент, когда сотрудник физически покинул офис, а в момент, когда принято решение, которое меняет уровень доверия к его доступам. Это особенно важно для администраторов, финансовых сотрудников и руководителей с широкими правами.
Сколько стоит инцидент на самом деле
Еще одна причина опасной экономии — слишком примитивный подсчет ущерба. Представим, что мошенники украли у компании три миллиона рублей. Легко сказать: ущерб — три миллиона. Но после этого начинается совсем другая история. Банк, юристы, внутреннее расследование, работа IT, служба безопасности, переговоры с контрагентами, аудит других операций. Руководители несколько дней занимаются инцидентом вместо бизнеса. Иногда приходится уведомлять клиентов или регуляторов. Где-то появляются судебные расходы, где-то — репутационные.
И почти всегда после инцидента компания срочно покупает те самые средства защиты, на которых до этого решила сэкономить. Только теперь их внедряют в спешке. То есть дороже.
Поэтому сравнивать стоимость контроля только с прямой суммой потенциального хищения неправильно. Цена серьезного инцидента почти всегда складывается из нескольких слоев, значительная часть которых становится видна уже после события.
Не спрашивайте: «Сколько мы сэкономим?»
Наверное, самый полезный вопрос для генерального директора в такой ситуации звучит не как «можно ли здесь сократить расходы?».
Сократить можно практически все. Лучше спросить иначе: “какой риск мы покупаем за эту экономию?”
Предположим, отказ от какого-то сервиса дает компании экономию в миллион рублей в год. Это выглядит привлекательной цифрой. Но если сервис отвечает за защиту процесса, где возможная ошибка или мошенничество способны принести убыток в десятки миллионов, решение уже не кажется столь очевидным.
Конечно, вероятность инцидента невозможно посчитать с математической точностью. Поэтому стоит мыслить сценариями. Что произойдет, если завтра корпоративная почта окажется недоступна? Если бухгалтер отправит деньги по поддельным реквизитам? Если ключевой поставщик исчезнет после получения предоплаты? Если уволенный сотрудник унесет клиентскую базу? Если резервная копия окажется нерабочей? Если на восстановление системы потребуется не два часа, а три дня? Иногда уже сам разговор о последствиях показывает, что экономия слишком дорогая.
Пять вещей, которые лучше оставить напоследок
У каждой компании свой набор критических функций, но есть несколько вещей, на которых экономить особенно рискованно.
Первая — контроль крупных финансовых операций. Вторая — управление доступами сотрудников. Третья — резервное копирование и возможность восстановления. Четвертая — проверка высокорисковых контрагентов. Пятая — базовая защита корпоративной IT-инфраструктуры и почты.
Это не означает, что на эти направления нужно тратить бесконечно. Напротив, здесь тоже надо искать эффективность, автоматизировать, пересматривать поставщиков, удалять лишние сервисы.
Но между оптимизацией и отключением есть большая разница. Хорошая экономия убирает лишнее, плохая экономия убирает страховку.
Кризис как тест качества управления
Есть и более широкий вывод. Кризис очень быстро показывает, понимает ли руководство собственную систему безопасности или просто финансирует ее по инерции.
Если генеральный директор знает, какие пять-десять процессов критичны для устойчивости компании, сокращение бюджета можно провести достаточно разумно. Если же безопасность воспринимается как одна большая непрозрачная статья расходов, любое сокращение превращается в лотерею.
Поэтому кризис — это не только повод экономить. Это еще и возможность разобраться, за что именно компания платит. Возможно, выяснится, что половина отчетов не нужна. Что два разных подразделения покупают похожие сервисы. Что часть согласований давно превратилась в формальность. Что дорогую систему можно заменить простой процедурой.
Но может выясниться и другое: незаметный контроль, который хотелось убрать ради относительно небольшой экономии, на самом деле закрывает риск, способный поставить под угрозу весь бизнес.
Именно поэтому бюджет безопасности стоит обсуждать не отдельно от бизнеса, а вместе с бизнесом. Вопрос не в том, сколько денег компания тратит на защиту. Вопрос в том, от каких потерь эти деньги ее защищают.
В тяжелый период сокращать расходы необходимо. Иногда жестко и быстро. Но есть одна вещь, которая почти всегда обходится дороже разумной экономии, — это необходимость восстанавливать контроль уже после того, как произошло то, от чего он должен был защитить.
Автор гарантирует, что обладает всеми необходимыми правами на предоставленные фото-, видео- и графические материалы, включая, но не ограничиваясь, авторским правом и правами на изображения третьих лиц, и несет полную ответственность за нарушение интеллектуальных прав правообладателей.
Редакция публикует указанные материалы на условиях информационного посредничества (ст. 1253.1 ГК РФ) и не осуществляет проверку правомочности их использования до момента получения соответствующего требования от правообладателя. Редакция обязуется принять меры по удалению материалов при получении мотивированного заявления.
Делитесь с коллегами!
Мы делаем сложное понятным!
ИД Советник, ж-л Директор по безопасности, ж-л Безопасность компании
Присоединяйтесь к нам:
Telegram| MAX | Наш сайт www.sec-company.ru
Для связи: info@sec-company.ru
+7(967) 119-00-42 - Подписка, +7(499) 404-21-71 - Сотрудничество
