Пилот в закупках: как цифровой контроль превращает риски в управляемую экономию

© «Директор по безопасности», №08-2026, Август, 2026 г.

Максим Олейник, Генеральный директор Международной ассоциации корпоративной безопасности (ICSA)

Кейс о том, как гипотеза о системных потерях в закупках привела к созданию BI-инструмента, усилению контрольной среды и экономическому эффекту в сотни миллионов рублей.

Закупки остаются одной из самых рискованных зон для крупного бизнеса. Именно здесь встречаются значительные денежные потоки, технические требования, срочность потребностей, интересы внутренних заказчиков и давление внешнего рынка. Когда контроль построен преимущественно на ручных проверках, компания видит только часть картины: отдельные нарушения, спорные процедуры, жалобы или уже наступивший ущерб. Цифровизация закупочного контроля позволяет изменить саму логику управления рисками — от расследования последствий к раннему выявлению отклонений.

Когда закупки становятся зоной системного риска

В одной из крупных промышленных компаний независимый аудит процесса закупок выявил не просто набор отдельных нарушений, а признаки системной неэффективности. Среди ключевых проблем были названы слабое планирование, ограничение конкуренции, завышение цен, привлечение зависимых подрядчиков и недостаточная прозрачность процедур. Последовали служебные расследования и кадровые решения, включая ротации и увольнения руководителей, отвечавших за закупки, формирование потребностей и технических заданий.

Однако кадровая реакция, даже самая жесткая, не устраняет корневую причину. Если процесс остается непрозрачным, а контроль включается уже после возникновения ущерба, бизнес фактически продолжает работать в прежней зоне риска. Руководству компании требовался инструмент, который позволил бы видеть не отдельные инциденты, а модель поведения закупочной системы в целом.

Особенность закупок в том, что риск редко проявляется как одно очевидное нарушение. Чаще это последовательность слабых сигналов: дробление потребности, повторяемость одних и тех же поставщиков, низкая конкуренция, формально корректные, но экономически невыгодные условия, а также устойчивые связки между инициаторами потребности, организаторами закупки и внешними контрагентами. В ручном режиме такие признаки сложно увидеть своевременно.

Главный вызов состоял не в том, чтобы найти виновных постфактум, а в том, чтобы построить систему раннего обнаружения рисков до момента причинения ущерба.

Оценка потенциального масштаба потерь усиливала управленческую актуальность задачи. Международная практика и отраслевые бенчмарки показывают, что потери от неэффективных закупок и мошеннических действий могут быть значимыми для финансового результата. В масштабе крупной компании даже несколько процентов закупочной массы превращаются в миллиарды рублей потенциальных потерь. Поэтому вопрос был сформулирован предельно практично: как обеспечить системный контроль там, где ручная проверка каждой процедуры и каждого контрагента физически невозможна?

От расследований к проактивному мониторингу

Ответ был найден в технологическом подходе. Перед службой безопасности поставили две взаимосвязанные задачи: создать автоматизированную систему анализа закупочных данных и обеспечить выявление признаков лоббирования интересов контрагентов, коррупционных связей и иных угроз причинения ущерба.

Смысл проекта заключался не в замене закупочной функции или службы безопасности программным продуктом. Речь шла о создании инструмента управленческого контроля, который способен обрабатывать большие массивы данных, выявлять аномалии и направлять внимание специалистов туда, где вероятность риска выше всего. Такой подход меняет роль контроля: вместо сплошных проверок и реакции на жалобы компания получает риск-ориентированную модель наблюдения.

На этапе поиска решения быстро выяснилось, что готового универсального продукта для сквозного анализа закупок “от заявки до договора” на рынке практически нет. Одни решения не давали нужной глубины анализа, другие требовали неоправданно высоких затрат, третьи плохо адаптировались под специфику внутреннего ИТ-ландшафта и бизнес-процессов.

В результате компания выбрала формат пилотного проекта с внешним вендором, обладавшим собственной технологией анализа цифровых данных. Это решение позволило проверить гипотезы, отработать алгоритмы, оценить качество исходных данных и не принимать преждевременное решение о дорогостоящем полномасштабном внедрении.

Как был организован проект

Проект начался с подготовки функционально-технических требований. Этот этап оказался принципиальным: без точного описания целей, источников данных, риск-индикаторов, форматов выгрузки, требований к информационной безопасности и ожидаемых результатов пилот легко превращается в “исследование ради исследования”.

Проектная модель включала несколько обязательных элементов:

●       техническое задание, согласованное со службой безопасности, ИТ и блоком закупок;

●       договорную базу с подрядчиком, включая NDA и основной договор на выполнение работ;

●       выделенный бюджет, согласованный на уровне генерального директора;

●       проектную команду заказчика и регулярный контур управления;

●       планы-графики, протоколы встреч, фиксацию решений, ответственных и сроков;

●       размещение инфраструктуры внутри корпоративного ИТ-периметра.

Такой формат позволил удерживать проект в управляемом состоянии. Важно, что цифровой контроль закупок — это не только ИТ-проект. Это межфункциональная программа, где безопасность формулирует риск-логику, закупки дают процессную экспертизу, ИТ обеспечивает данные и инфраструктуру, а бизнес-руководство подтверждает приоритет и ресурсы.

Главный урок пилота: данные важнее интерфейса

Наиболее серьезные сложности возникли не в математике и не в визуализации, а в качестве цифрового следа. Пилот вскрыл проблему, характерную для многих крупных компаний: внутренние информационные системы не всегда хранят данные в том виде, в котором они нужны для сквозной аналитики. В рассматриваемом кейсе SAP ERP, SRM и HCM в действующей конфигурации не могли полностью передавать необходимые данные в нужной структуре и формате.

Это потребовало доработки внутренних систем, дополнительных затрат и пересмотра сроков. Особенно чувствительным оказался модуль выявления скрытых конфликтов интересов. Из-за стоимости доработки было принято решение не запускать полноценный боевой модуль сразу, а ограничиться тестовым прототипом. Тем не менее работоспособность подходов была подтверждена, а полученные наработки затем использованы в отдельном проекте.

Этот опыт показывает важную закономерность: цифровизация контроля начинается не с дашборда, а с данных. Если данные неполные, разрозненные или не стандартизированы, даже сильная аналитическая модель будет работать с ограничениями. Поэтому оценка зрелости ИТ-ландшафта должна быть обязательной частью любого пилотного проекта в области закупочного antifraud и compliance-аналитики.

Пилот оказался не просто проверкой технологии. Он стал диагностикой зрелости процессов, данных и управленческой готовности компании к прозрачному контролю.

Что именно дала автоматизация

Несмотря на сложности, пилот был признан успешным. Компания получила не только отчет подрядчика, но и практическую технологию выявления неэффективных закупок, признаков лоббирования коммерческих интересов, отклонений в бизнес-процессе и поведенческих аномалий участников закупок.

Система позволила анализировать закупочные процедуры не изолированно, а в контексте накопленной истории. Такой подход дает возможность выявлять повторяемые паттерны: как формируется потребность, кто участвует в подготовке технического задания, насколько конкурентной была процедура, как менялась цена, какие поставщики регулярно выигрывают, возникали ли признаки дробления, ограничения конкуренции или искусственного создания условий под конкретного участника.

Отдельную ценность дала работа с внешними электронными торговыми площадками. Анализ таких данных расширил периметр контроля и позволил видеть не только внутреннюю часть процедуры, но и рыночное поведение участников. Это стало важным заделом для последующего развития собственной аналитики.

Управленческий эффект: цифры меняют поведение

Главный результат пилота заключался не только в технологическом подтверждении гипотез. Руководство компании увидело реальную картину закупочных рисков в цифрах. Это позволило перейти от эмоциональных оценок и разрозненных сигналов к предметному управленческому разговору: где именно возникают отклонения, какие роли участвуют в процессе, какие процедуры требуют пересмотра и какие контроли нужно усилить.

По итогам пилота были приняты решения, направленные на изменение закупочного процесса. Были усилены контроли и ответственность менеджеров, пересмотрены сопутствующие процессы, расширено использование электронных торговых площадок. Последнее особенно важно: перевод закупок в прозрачный цифровой контур повышает конкуренцию и снижает пространство для неформального влияния.

После завершения пилота компания приняла стратегическое решение развивать собственное решение. Причины были рациональными: дальнейшая кастомизация продукта подрядчика требовала значительных инвестиций, а доступ внешних лиц к корпоративным данным создавал дополнительные риски. При этом пилот уже дал главное — проверенную методологию, набор риск-индикаторов, понимание необходимых доработок и основу для BI-визуализации.

Экономический эффект: контроль как инвестиция

По итогам работы системы в 2024–2025 годах экономический эффект составил несколько сотен миллионов рублей. Он складывался из отмены неэффективных закупочных процедур, проведения переторжек, пресечения дробления закупок, расширения рынка поставщиков, снижения числа отклонений и повышения выявляемости мошеннических действий.

Особенность такого эффекта в том, что он выражается не только в прямой экономии. Система меняет поведение участников процесса. Когда менеджеры понимают, что закупочные решения анализируются не выборочно, а системно и по цифровым следам, снижается привлекательность серых практик. Контроль становится не эпизодическим барьером, а постоянным элементом управленческой среды.

Для руководства это один из самых сильных аргументов в пользу дальнейших инвестиций в безопасность и аналитику. Когда служба безопасности показывает не только предотвращенные угрозы, но и подтвержденную экономию, она перестает восприниматься как затратная функция и становится участником создания финансового результата.

Выводы для бизнеса

Первый вывод: пилотный проект — это не компромисс и не “облегченная версия” будущей системы. Это инструмент проверки гипотез, оценки данных, тестирования методологии и уточнения экономики решения. В рассматриваемом кейсе пилот окупился многократно, потому что позволил избежать преждевременных капитальных затрат и одновременно дал управленческую основу для дальнейшего развития.

Второй вывод: цифровой контроль невозможен без зрелых данных. Компании, которые планируют внедрять antifraud-аналитику в закупках, должны заранее оценивать качество ERP, SRM, HCM и смежных систем, а также закладывать в проект время и бюджет на доработку источников данных.

Третий вывод: автоматизация не отменяет профессиональный анализ. Система не должна подменять экспертов службы безопасности, закупок, комплаенса или внутреннего контроля. Ее задача — сделать их работу точнее, быстрее и результативнее, направляя внимание на процедуры и контрагентов с повышенным риском.

Четвертый вывод: выбор между вендором и собственной разработкой — это вопрос стратегии. Внешний подрядчик может дать скорость, технологию и независимую экспертизу на старте. Собственная разработка может быть эффективнее на этапе масштабирования, особенно если критичны защита данных, гибкая кастомизация и интеграция в корпоративный контур.

Пятый вывод: экономический эффект должен быть измерим. Именно подтвержденная экономия, предотвращенный ущерб и снижение отклонений позволяют закрепить проект в управленческой повестке и масштабировать его на другие бизнес-единицы.

Вместо заключения

История этого проекта показывает: закупочный контроль становится по-настоящему эффективным тогда, когда объединяются три элемента — управленческая воля, качественные данные и профессиональная риск-методология. Без управленческой воли система останется экспериментом. Без данных — красивым интерфейсом без глубины. Без методологии — набором разрозненных отчетов.

Цифровизация закупок не является самоцелью. Ее ценность в том, что она помогает бизнесу увидеть скрытые потери, повысить прозрачность решений и создать среду, в которой мошенничество и неэффективность становятся не только рискованными, но и заметными. Именно поэтому системный контроль в закупках следует рассматривать не как административную нагрузку, а как инвестицию в устойчивость, прибыльность и управляемость компании.

Практический смысл проекта прост: хорошо спроектированный пилот не только проверяет технологию, но и показывает бизнесу реальную цену непрозрачности. А когда цена риска становится видимой, появляется возможность управлять ею системно.

Автор гарантирует, что обладает всеми необходимыми правами на предоставленные фото-, видео- и графические материалы, включая, но не ограничиваясь, авторским правом и правами на изображения третьих лиц, и несет полную ответственность за нарушение интеллектуальных прав правообладателей.

Редакция публикует указанные материалы на условиях информационного посредничества (ст. 1253.1 ГК РФ) и не осуществляет проверку правомочности их использования до момента получения соответствующего требования от правообладателя. Редакция обязуется принять меры по удалению материалов при получении мотивированного заявления.