Риск-менеджмент – это специфическая система управления, направленная на разработку и реализацию экономически обоснованных для данного предприятия (организации) рекомендаций и мероприятий по уменьшению негативного воздействия рисков.
Основной целью системы управления рисками является повышение конкурентоспособности бизнеса при помощи защиты от реализации чистых рисков и повышении финансовой устойчивости. Она также помогает обеспечить максимальную сохранность собственных активов предприятия и снизить негативное воздействие внешних и внутренних факторов.
Скачать Методическое пособие: Корпоративная безопасность - Риск менеджмент.
Панкратьев Вячеслав Вячеславович
М Е Т О Д И Ч Е С К О Е П О С О Б И Е
Корпоративная безопасность
РИСК МЕНЕДЖМЕНТ
Москва
2023
РИСК МЕНЕДЖМЕНТ
Риск-менеджмент в корпоративной безопасности
Риск — комбинация вероятности события и его последствий. Результат риска может быть как прибыль, так и убыток.
Событие — наступление определенного стечения обстоятельств.
Угроза – субъект или обстоятельства, которые намереваются причинить вред бизнесу.
Уязвимость – это недостаток средств защиты от угрозы.
Отличие риска от угрозы
- риск может привести как к положительному, так и к отрицательному результату, а реализация угрозы только к отрицательному;
- последствия риска можно разделить с кем то, а угрозу нет;
- риск (в негативном смысле) это сочетание угрозы и уязвимости
Управление рисками организации – это процесс, осуществляемый советом директоров, менеджерами и другими работниками, который начинается при разработке стратегии и затрагивает всю деятельность организации. Он направлен на определение событий, которые могут влиять на организацию, и управление связанным с этими событиями риском, а также контроль того, чтобы не был превышен риск-аппетит организации (допустимые пределы риска) и предоставлялась разумная гарантия достижения целей организации.
Управление рисками организации:
- представляет собой непрерывный процесс, охватывающий всю организацию;
- осуществляется работниками на всех уровнях организации;
- используется при разработке и формировании стратегии;
- применяется во всей организации, на каждом ее уровне и в каждом подразделении и включает анализ портфеля рисков на уровне организации;
- нацелено на определение событий, которые могут влиять на организацию и управление рисками таким образом, чтобы они не превышали готовности организации идти на риск (риск-аппетит);
- дает руководству и совету директоров организации разумную гарантию достижения целей;
- связано с достижением целей по одной или нескольким пересекающимся категориям.
Стандарты риск-менеджмента
- FERMA (Federation of European Risk Management Association) - разработан риск-менеджерами для постановки системы управления рисками любого предприятия. Предназначен для риск-менеджеров. Носит рекомендательный характер. Стандарт FERMA задает четыре типа рисков: стратегические, финансовые, операционные и риски опасностей. Кроме того, существуют внешние и внутренние факторы рисков;
- COSO ERM – стандарт, ориентированный на повышение достоверности отчетной документации на предприятии. Ориентирован на внутренних аудиторов. Является обязательным для публичных организаций, работающих на американском рынке;
- ГОСТ Р ИСО 31000-2019 Национальный стандарт РФ. Менеджмент риска. Принципы и руководство;
- ГОСТ Р 58771-2019 Национальный стандарт РФ. Менеджмент риска. Технологии оценки риска;
- Письмо Центрального Банка от 10 апреля 2014 г. N 06-52/2463 «О кодексе корпоративного управления».
Автоматизация риск-менеджмента
Зоны ответственности по управлению рисками:
- совет директоров - определение целей в области управления рисками, а также принципов организации и функционирования СУР, утверждение риск-аппетита;
- комитет по аудиту - мониторинг рисков и обеспечение контроля за надежностью и эффективностью СУР;
- генеральный директор (правление) - выделение необходимых ресурсов для обеспечения функционирования СУР и принятие решений, ведущих к достижению целей и задач в области управления рисками и соблюдению риск-аппетита;
- руководитель подразделения по управлению рисками – несет ответственность за развитие и функционирование СУР, содействие регулярному обмену информацией по рискам, контроль соблюдения риск-аппетита;
- служба по управлению рисками - координация процесса риск-менеджмента, агрегирование информации по рискам и содействие регулярному обмену информацией, мониторинг ключевых рисков;
- владельцы рисков - постоянное оперативное управление рисками, входящими в зону их компетенции;
- управление внутреннего аудита - оценка эффективности СУР
Типовой функционал службы управления рисками:
- осуществляет актуализацию рисков уровня предприятия и готовит отчетность по ключевым рискам;
- отвечает за организацию, координацию, контроль, методологическую поддержку и развитие процесса управления рисками;
- информирует руководство предприятия и совет директоров (включая комитет, в функции которого входит рассмотрение вопросов управления рисками) о состоянии СУР в компании и обеспечивает контроль за исполнением поручений совета директоров и первого лица компании в части развития СУР;
- инициирует процесс актуализации рисков, обеспечивает сбор и консолидацию информации, получаемой от подразделений;
- взаимодействует с руководителями и представителями бизнес - функций в рамках выявления и оценки рисков и обсуждения подходов к управлению рисками;
- инициирует процесс идентификации и актуализации рисков в проектах, стратегическом и бюджетном планировании;
- отвечает за подготовку материалов и результатов актуализации рисков для совета директоров (включая комитет, в функции которого входит рассмотрение вопросов управления рисками) и органов управления компании по мере необходимости;
- формирует и поддерживает в актуальном состоянии перечень владельцев рисков компании по результатам предложений руководителей соответствующих функций;
- ведет консолидированный реестр рисков головной компании и ДЗО
Комитет по управлению рисками
- комитет по управлению рисками может быть создан при руководстве компании (правлении), либо при совете директоров;
- данный орган создается для более тщательного рассмотрения вопросов управления рисками, определения риск-аппетита и отслеживания его соблюдения по ключевым рискам компании;
- на уровне совета директоров комитетом, в компетенции которого входит рассмотрение вопросов управления корпоративными рисками, является либо отдельный орган, либо один из существующих комитетов (создание которых регулируется, например, листинговыми требованиями), в частности, комитет по аудиту. Комитет по рискам создается для целей надзора за СУР, что соответствует передовым практикам управления рисками;
- кроме того, комитет по рискам может создаваться при правлении для более тщательной проработки вопросов по рискам до их последующего вынесения на рассмотрение совета директоров;
- вопросы управления рисками могут также рассматриваться на других функциональных комитетах при правлении, например, на комитете по инвестициям или бюджетном комитете;
- на уровне филиалов, дочерних и зависимых обществ могут создаваться локальные комитеты по рискам.
Владельцы рисков
- владельцами рисков являются представители высшего руководства или представители структурных подразделений, обладающие полномочиями для принятия управленческих решений, которые могут повлиять на уровень существенности рисков, курируемых структурными подразделениями. Владельцы рисков участвуют в определении границ допустимого уровня рисков и отвечают за их соблюдение;
- владельцы рисков на регулярной основе осуществляют идентификацию новых рисков, анализ и оценку рисков, а также разрабатывают и реализуют мероприятия по управлению профильными рисками;
- помимо закрепленной функциональной и административной подотчетности владельцы рисков отвечают за предоставление информации по курируемым рискам в службу риск-менеджмента. Для выполнения ряда организационных задач в процессе управления рисками владельцы рисков могут назначать риск-координаторов из числа подчиненных сотрудников. Назначение такого сотрудника чаще всего возможно только при условии создания института риск - координаторов по всей организации.
Внутренние документы системы управления рисками:
- положение по управлению рисками;
- положение о комитете по управлению рисками;
- положение об отделе по управлению рисками;
- положения по управлению конкретными рисками;
- карта рисков;
- реестр рисков;
- внутренняя отчетность;
- иные документы.
Система анализа и управления экономическими рисками включает в себя:
1 этап – определение (идентификация) риска
2 этап – анализ риска
- сила воздействия;
- вероятность;
- классификация;
- владелец риска;
- вариант реализации;
- ключевые индикаторы риска;
- возможность управляемости и цена управления риском;
- определение границ допустимого риска (риск-аппетит).
3 этап – работа с риском
- принятие риска;
- отказ от риска;
- передача риска;
- управление риском.
4 этап – мониторинг ситуации
Источники информации, которые позволяют выявить причины риска и возможные его виды:
- личный опыт руководителей и специалистов;
- результаты ревизий;
- результаты аудита;
- результаты проверок контролирующими и правоохранительными органами;
- информационно-аналитические материалы;
- информация из СБ;
- информация из службы внутреннего контроля;
- материалы бухгалтерской отчетности;
- статистические данные;
- материалы маркетинговых исследований, информация из СМИ, Интернет
Методы, используемые для прогнозирования рисков
Метод SWOT анализа
Данный метод предполагает внесение в особую таблицу данных, характеризующих деятельность предприятия. Таблица состоит из четырех блоков:
- блок сила (strength) – в этом блоке анализируются наиболее сильные стороны предприятия, в том числе:
- продукция (высокое качество, низкая себестоимость, грамотное ценообразование, сильная реклама, монопольное положение на рынке и т.д.);
- сервис/персонал (высокий профессионализм персонала, развитие работников, социальные программы, сервисная поддержка, торговые марки, позиционирование и т.д.);
- инжиниринг и разработка новых продуктов (модернизация оборудования, совершенствование технологий, повышение качества и т.д.);
- менеджмент (низкие расходы на управление, мобильная структура, единая координация, быстрое прохождение управленческих сигналов и т.д.);
- возможность работать дистанционно, а также в условиях кризиса, пандемии и локдаунов
- блок слабость (weakness) – в этом блоке анализируются слабые стороны предприятия, в том числе долговые обязательства, низкая квалификация рабочих, трудовые конфликты, плохое качество продукции, неудачный имидж, устаревшее оборудование, неэффективные технологии и т.д.;
- блок возможности (oportunities) – в этом блоке анализируются возможности предприятия, в том числе:
- административные возможности (лоббирование, связь с административным ресурсом, зависимость органов государственной власти от предприятия, возможность влиять на принятие управленческих решений в государственных органах и т.д.);
- экономические возможности (возможности по наращиванию объемов производства, по получению заказов, по переориентации производства, по повышению качества, по снижению цены, по привлечению инвестиций, по получению кредитов и т.д.);
- научно-технические возможности (взаимодействие с НИИ, модернизация технологий, вложения в науку, иное участие в научной деятельности);
- рыночные возможности (сильная конкурентная позиция, рост спроса, монополизация, отсутствие товаров-заменителей и т.д.)
- блок угрозы (threats) – в этом блоке анализируются внешние условия, которые могут нанести вред предприятию, в том числе нехватка сырья, усиление государственного регулирования, появление новых конкурентов, санкции, изменение курса валют, возрастание процентных ставок на кредиты и т.д.
После заполнения таблицы рассматриваются комбинации полученных характеристик. Комбинации "возможности - сильные стороны" можно использовать как ориентиры стратегического развития, комбинации "возможности - слабые стороны" применять для внутренних преобразований, комбинации "угрозы - слабые стороны" рассматриваются как ограничения стратегического развития, комбинации "угрозы - сильные стороны" - как потенциальные стратегические преимущества.
PEST анализ
PEST анализ это инструмент, предназначенный для выявления политических (Р), экономических (Е), социальных (S) и технологических (T) факторов внешней среды, которые влияют на деятельность предприятия. Учитывая то, что PEST анализ касается внешних факторов, которые оказывают воздействие на деятельность предприятия, внешнюю среду принято разделять:
- макросреда (политика, экономика, социально-демографическая среда, научно-технический прогресс, природные факторы, пандемия и т.д.)
- микросреду (поставщики, покупатели, акционеры, конкуренты, кредиторы и т.д.)
PESTLE – анализ
PESTLE – анализ - политический, экономический, социальный, технологический, юридический, экологический. При применении анализируются риски, связанные с каждым из аспектов, приведенных в названии. По итогам анализа возникает перечень угроз, которые могут помешать в достижении целей. PESTLE можно расширить до STEEPLED (PESTLE + образовательный и демографический виды анализа).
Метод диверсионного анализа
Данный метод предполагает специальное моделирование возникновения нежелательных явлений, чтобы затем, найдя способы их нейтрализации, упредить их реальное появление. По сути, речь идет о придумывании диверсии, отсюда и название подхода. Естественно, после того, как диверсия придумана, следует проверить, не реализована ли она на практике, есть ли вероятность ее реализации и если такая возможность не исключается, необходимо решить, как этого не допустить.
Этапы метода диверсионного анализа
- определение диверсионной задачи в виде: «Дано предприятие, осуществляющее определенные виды деятельности. Необходимо создать для него максимально возможное количество вредных факторов»;
- определяются основные параметры работы предприятия и их значения для нормальной работы организации;
- выявляются вредные явления, которые могут нарушить нормальный режим работы предприятия и проводится их экспериментальный анализ, резко увеличивая или, наоборот уменьшая параметры этих явлений;
- определяются опасные зоны (болевые точки) т.е. наиболее уязвимые места в бизнес-процессах предприятия. Как правило, к типовым опасным зонам относятся зоны концентрации проходящих через систему потоков (потоки людей, денежные потоки, информационные потоки и т.п.), зоны, где работники выполняют большое количество разных функций, зоны контакта с внешней средой (зоны контакта с клиентами, с конкурентами, с проверяющими органами и т.п.), зоны стыковки разных систем, отделов (например, отдел закупок – отдел продаж – рекламный отдел – бухгалтерия, из-за несогласованности на стыках этих отделов часто возникают аварийные ситуации), зоны, в которых ответственные решения должны приниматься в условиях высокой неопределенности, недостатка времени и информации (в стрессовых обстоятельствах) и т.п.;
- анализируются причины вредных явлений и определяется, какие из них можно реализовать в данной задаче;
- анализируется обострение смоделированной ситуации, т.е. как усилить вредные эффекты.
Метод сценариев
Анализ сценариев. При разработке стратегии развития компании возможны различные сценарии развития. Это связано с каждым из аспектов, причем каждый раздел стратегии должен быть взаимосвязан с другими. Выбрать приемлемый с точки зрения риска вариант позволяет метод анализа сценариев.
Метод планирования непрерывности бизнеса
Планирование непрерывности бизнеса. Метод основан на выявлении возможных проблем, которые могут привести к кризису, связанному с невозможностью осуществлять деятельность на тех же условиях, что и раньше. Существуют стандарты по планированию непрерывности бизнеса, к примеру, британский BS 25999. В нем представлены типовые угрозы – эпидемии, пожары, наводнения, землятрясения, перебои в энергоснабжении, хакерские атаки, терроризм и т.д. Но стандарт надо настроить на российскую специфику (административное давление, черный PR, санкции, нарушение логистических цепочек, уход ключевых работников и т.д.).
Метод рассмотрения каждого бизнес процесса
Рассмотрение каждого бизнес процесса. Самый эффективный способ для выявления операционных рисков. Основан на том, что все процессы подвергаются подробнейшему изучению на предмет - как возможностей для улучшения, так и негативных рисков.
Метод HAZOP
HAZOP (исследование опасностей и функционирования). Это процесс детализации и идентификации проблем опасности и работоспособности системы, при этом под системой подразумевается промышленный объект. Основная задача – найти потенциально опасные процедуры, которые могут привести к нарушению функционирования системы.
Метод FMEA
Анализ видов и последствий отказов (FMEA). Метод подразумевает рассмотрение всех возможных отказов (сбоев) в технологическом процессе и оценку последствий их реализации. Для его использования все возможные сбои (отказы, отключение оборудования, остановка конвеера и т.д.) классифицируются по величине последствий, и дальше подробно рассматривается все, начиная от самых критичных.
Метод FTA
Анализ дерева неисправности (FTA). Метод основан на анализе комбинаций событий нижнего уровня, которые могут привести к нежелательному состоянию. Рассмотрение идет сверху вниз для каждого из событий, то есть для определенного события, например, взрыва, рассматриваются все возможные варианты, приводящие к нему. К примеру, взрыв происходит из-за повышения давления, скажем в котле. Соответственно возможными вариантами могут быть выход из строя предохранительного клапана, нарушение подачи какого-нибудь компонента, приводящее к взрывному росту давления, несвоевременное реагирование обслуживающего персонала, старение оборудования и т.д.
Метод рабочих групп и мозгового штурма
Метод экспертных мнений
Метод аналогии
Метод анкетирования работников
Метод расследования причин и событий
Оценка риска
Оценка риска – это совокупность аналитических мероприятий, позволяющих спрогнозировать возможность получения дополнительного дохода или определенной величины ущерба от возникшей рисковой ситуации. В решении данной задачи особое значение имеет своевременный расчет величины возможного ущерба, который, как правило, подсчитывается с помощью:
- статистического метода;
- экспертного метода;
- расчетно-аналитического метода.
Статистический метод позволяет проанализировать частоту возникновения того или иного вида непредсказуемых потерь в собственной компании, статистику потерь на аналогичных предприятиях, величину потерь и другие факты. При достаточном массиве данных можно спрогнозировать степень риска, частоту возникновения потерь и т.д. Принимая решение, необходимо сопоставить число случаев потерь с числом случаев, когда риск приводил к благоприятным последствиям и получению дохода, а также масштабы ущерба с дополнительно получаемой прибылью.
Метод экспертных оценок позволяет сопоставить представление о степени риска на основе изучения, сопоставления и использования опыта, знаний, расчетов специалистов (экспертов) по различным аспектам хозяйственной деятельности: менеджеров, маркетологов, финансистов, снабженцев и т.д.
Расчетно-аналитический метод основан на использовании теории вероятности, теории игр, на прикладных математических методах оценочных расчетов для построения графика вероятности возникновения потерь. Однако данный метод наиболее эффективен в производственном предпринимательстве, так как в нем конкретные величины имеют такие параметры, как простой оборудования, потери рабочего времени, увеличение процента брака, снижение производительности труда и др.
По степени вероятности риски оцениваются как:
- реальные, где вероятность может быть подсчитана, например, исходя из статистики, экспертным методом, методикой группового SWOT анализа и т.д.;
- потенциальные
Определение допустимых пределов риска
Определение допустимых пределов риска (ущерба) осуществляется на основе сопоставления величины прогнозируемого ущерба с точкой критического объема производства и в целом с зонами риска.
Методы управления рисками подразделяются
- методы минимизации потерь;
- методы возмещения потерь
Методы минимизации потерь позволяют уменьшить величину ущерба, когда риска избежать невозможно или он возникает внезапно. Они подразделяются на следующие виды:
- методы упреждения риска, которые позволяют уберечься от случайностей при помощи превентивных действий. К этим методам относится:
- стратегическое планирование, которое может снять большую часть неопределенности, предугадать появление узких мест в производственном цикле, упредить ослабление позиций предприятия в своем секторе рынка и т.д.;
- бюджетирование;
- использование защищенных счетов (например, спецсчета по оборонзаказу, счета-эскроу и т.д.);
- прогнозирование внешней экономической обстановки, которое включает в себя разработку сценариев развития и оценку рынка, прогнозирование поведения возможных партнеров, региональное или общеэкономическое прогнозирование;
- мониторинг рисков, а также мониторинг социально-экономической и нормативно-правовой среды. Полученные в ходе мониторинга результаты позволяют уловить новые тенденции во взаимоотношениях хозяйствующих субъектов, заблаговременно подготовиться к нормативным новшествам, предусмотреть необходимые меры для компенсации потерь;
- методы предотвращения убытков, например, установкой пожарной или охранной сигнализации и средств пожаротушения;
- работа «под заказ» (например гособоронзаказ);
- установление лимитов (показателей риска);
- метод активного целенаправленного маркетинга, который должен агрессивно формировать спрос на продукцию.
- методы уклонения от риска. Среди наиболее популярных можно отметить:
- отказ от нежелательных или опасных партнеров;
- отказ от рискованных проектов;
- продажа рискового актива.
- методы локализации риска используются, когда удается четко и конкретно вычислить и идентифицировать источники риска. Вычислив экономически опасный участок или этап, необходимо сделать его контролируемым и тем самым снизить уровень риска (ущерба). Для реализации этого метода создаются и используются дочерние предприятия или специальные структурные подразделения для выполнения рискованных проектов;
- Распределение или передача риска достигается путем:
- различного рода интеграции с другими участниками, заинтересованными в успехе общих дел. С этой целью могут создаваться акционерные общества, холдинги, приобретение акций другого предприятия, вступление в ассоциации, концерны и т.д.;
- передачи на аутсорсинг отдельных направлений деятельности;
- заключение договоров, где риски «перекинуты» на другую сторону договора;
- приобретение контроля над деятельностью в связанных областях;
- хеджирование, например заключение долгосрочного договора по фиксированной цене;
- диверсификация сбыта;
- диверсификация логистики;
- диверсификация закупок;
- диверсификация инвестиций;
- диверсификация деятельности;
- распределение риска по времени.
Методы возмещения потерь направлены на то, чтобы в случае возникновения потерь иметь возможность их возмещения. Они подразделяются на следующие виды:
- создание системы резервов предполагает создание запасов сырья, материалов, комплектующих изделий, денежных средств, формирование планов их использования в кризисных ситуациях, установление запасных контактов и связей;
- страхования хозяйственных рисков;
- использование гарантов - банковские гарантии, гарантии государства и т.д.;
- использование ст. 406.1 ГК РФ - возмещение потерь, возникших в случае наступления определенных в договоре обстоятельств
Система управления рисками характеризуется следующим:
- определена стратегия и цели управления рисками, которые согласуются со стратегией развития организации;
- разработана детальная нормативно - методическая документация по СУР, при этом верхнеуровневый документ (политика) утвержден Советом директоров;
- закреплена и используется единая терминология в области управления рисками;
- определены и закреплены в нормативных документах организации роли, полномочия и ответственность участников процесса управления рисками в рамках СУР;
- система мотивации руководства включает цели по управлению рисками;
- определены задачи, шаги и ожидаемые результаты в рамках процесса управления рисками;
- определена система отчетности по рискам и выстроен непрерывный мониторинг уровня риска и ключевых рисков;
- разрабатываются, реализуются и по мере необходимости пересматриваются мероприятия по управлению рисками, на реализацию мероприятий выделяются необходимые ресурсы в соответствии с приоритетностью рисков и мероприятий;
- риск-аппетит утвержден, пересматривается при необходимости, доведен до сведения всех бизнес-функций и используется при принятии управленческих решений;
- осуществляется оценка эффективности СУР и принимаются меры по развитию риск-ориентированной культуры.
Риск-менеджмент в экономической безопасности
Виды рисков:
- экономические (макроэкономические риски, связанные с экономикой страны и мира, зависимость от импорта, пандемия, ориентировка на экспорт продукции и т.д.);
- политические (административный ресурс, взаимоотношения с государственными контролирующими и правоохранительными органами, принятие политических решений, государственная монополизация отдельных отраслей, санкции, импортозамещение и т.д.);
- юридические (изменение законодательства, оформление разрешительных и правоустанавливающих документов, первичная приватизация, условия договора и т.д.);
- предпринимательские (взаимоотношения с контрагентами, конкурентами, изменение спроса-предложения, локдауны и т.д.);
- социальные (национальные особенности, менталитет, низкий уровень жизни и платежеспособность населения, социальные волнения и т.д.);
- управленческие (незащищенная структура бизнеса, принятие неправильных управленческих решений, непрофессионализм управленцев, незащищенность лиц, принимающих решение, личные интересы лиц, принимающих решение и т.д.);
- финансовые и инвестиционные (отсутствие финансирования, валютные риски, кредиты, налоги, штрафы, дебиторская задолженность и т.д.);
- информационные и репутационные (разглашение информации, недостоверная информация, отсутствие информации, манипулирование, черный PR, информационное противоборство, риски, связанные с ИТ безопасностью и т.д.);
- технические и технологические (технологические аварии, технические сбои, устаревшие технологии, устаревшее оборудование, нарушение технологий и т.д.);
- имущественные (кражи, неправомерное использование, порча и т.д.);
- кадровые (противоправные действия, некомпетентность, халатность, злоупотребление правом, психологические конфликты и т.д.);
- природные (наводнения, землетрясения, природные пожары, низкая температура воздуха и т.д.);
- техногенные (чрезвычайные ситуации, пандемия, пожары, террористические акты, диверсии, военные действия и т.д.);
- невыполнение социальных функций.
Факторы, учитываемые при оценке экономических рисков:
Политические факторы:
- выборы всех уровней (человеческий фактор в административном ресурсе);
- изменение законодательства;
- государственное регулирование в отрасли;
- государственное регулирование конкуренции;
- административные решения;
- санкции;
- импортозамещение;
- вступление государства в международные договоры, присоединение к конвенциям и т.д.;
Экономические факторы:
- инфляция;
- валютные риски;
- экономическое развитие (ВВП и т.д.);
- ставка рефинансирование ЦБ;
- рынок и торговые циклы;
- покупательский спрос;
- затраты предприятия (энергетика, коммуникации, сырье и т.д.);
- ценовая политика и надежность поставщиков.
Социально-культурные факторы:
- занятость населения;
- базовые ценности населения, культура;
- платежеспособность населения;
- отношение к труду и отдыху;
- влияние СМИ и социальных медиаресурсов;
- демографические изменения;
- религиозные факторы;
- социальная напряженность;
- уровень образованности;
- производительность труда;
- преступность.
Технологические факторы:
- патенты;
- НИОКРы;
- технологии, особенно информационные;
- цифровизация;
- новые продукты;
- стартапы и экосистемы
Правовые факторы:
- дискриминационные законы;
- антимонопольные законы;
- социальные законы (занятость населения, безопасность населения, защита прав потребителей и т.д.);
- законы об авторском и патентном праве;
- законы об информационном праве (персональные данные, коммерческая тайна и т.д.)
Экологические факторы:
- климатические изменения;
- защита окружающей среды;
- экологические продукты;
- экологические стандарты;
- стандарты переработки;
- возобновляемые источники энергии
Виды рисков
По возможности предвидения:
- прогнозируемые риски — это риски, которые возможно спрогнозировать;
- непрогнозируемые риски — это риски, которые нельзя спрогнозировать.
По характеру проявления во времени:
- постоянный риск, он характерен для всего периода ведения деятельности предприятия и связан с действием постоянных факторов (например, выдача кредитов банком это постоянный риск);
- временный риск, он носит временный характер, возникающий лишь на отдельных временных этапах (например, на период действия договора).
По возможности передачи (страхования):
- передаваемые (страхуемые) риски — это риски, которые могут быть переданы, например, в порядке внешнего страхования соответствующим страховым организациям;
- не передаваемые (не страхуемые) риски — это риски, которые нельзя передать иным организациям, например, по которым отсутствует предложение соответствующих страховых продуктов на страховом рынке.
По источникам возникновения:
- внешний риск — это риск, не зависящий от деятельности предприятия;
- внутренний риск — это риск, зависящий от деятельности предприятия.
По размеру возможного ущерба (воздействию):
- критический риск — это риск, потери по которому могут обанкротить предприятие;
- не критический риск – это риск, потери по которому организация может принять (допустить).
Типы критических рисков
- взаимоотношения с административным ресурсом (отзыв лицензии, приостановка деятельности предприятия, закрытие бизнеса, неуплата налогов, изменение законодательства, принятие политических решений, принятие управленческих решений, введение санкции и т.д.);
- взаимоотношения со стратегическими партнерами (разрыв франшизы, дилерского соглашения, расторжение договора с ключевым партнером и т.д.);
- неправильное принятие стратегических решений исполнительными органами (кредиты, бизнес-планы, слияния и поглощения и т.д.);
- конфликты между учредителями или акционерами;
- юридические ошибки (незаконная приватизация и т.д.);
- технологические риски;
- имиджевые риски;
- субъективные риски (человеческий фактор).
Риски со стороны административного ресурса реализуются:
- несовершенство и изменчивость законодательства;
- принятие государственных решений;
- государственная монополизация;
- курс на импортозамещение (например, запрет использования иностранного программного обеспечения)
- коррупция;
- использование административного ресурса конкурентами;
- интересы государства в бизнесе.
Способы защиты от рисков со стороны административного ресурса:
- не нарушать требования законодательства;
- не привлекать внимание;
- юридическая защита (суды, адвокаты и т.д.);
- прокурорская защита;
- жалобы в вышестоящие государственные органы;
- сотрудничество с административным ресурсом;
- включение интересов государства в бизнес (акции принадлежат государству, участие в гособоронзаказе, вхождение в госкорпорацию и т.д.);
- сотрудничество с общественно-политическими организациями (например, с торгово-промышленной палатой);
- сотрудничество с политическими партиями;
- ведение социально ориентированного бизнеса;
- информационная защита (информирование в интернете, СМИ и т.д.);
- изменение юрисдикции бизнеса (оффшор, иностранные акционеры, иностранный капитал и т.д.);
- вывод активов и отъезд в другую страну.
Риски со стороны конкурентов реализуются:
- законные способы ведения конкурентной борьбы (наличие конкурентных преимуществ и т.д.);
- незаконные способы ведения конкурентной борьбы (промышленный шпионаж, нарушение антимонопольного законодательства, картельный сговор, демпинг, неправомерное использование товарных знаков, незаконный доступ к коммерческой информации и т.д.);
- неэтические способы ведения конкурентной борьбы (переманивание персонала, черный пиар, маскировка под известный бренд, использование административного ресурса, использование своего доминирования на рынке и т.д.).
Способы защиты от неэтических действий конкурентов (например, черного PR)
- активный белый PR своей компании;
- не оправдываться, но признать свою ошибку (если она была) и обещать ее исправить;
- быстрота реагирования;
- официальные заявления первых лиц и официальных источников. Акцент на дискредитацию и антирекламу;
- обеспечить доступность сайта и ресурсов предприятия. Разместить соответствующую информацию на сайте;
- обеспечить доступность колл-центров (провести инструктаж что говорить, а что нет);
- обеспечить скоординированные действия между подразделениями (создание оперативного штаба, СБ, реклама, информационная безопасность, руководители подразделений и т.д.);
- ограничить доступ к информации;
- использовать юридическую защиту (суд, ФАС и т.д.);
- дискредитация конкурента;
- дискредитация информации;
- использовать «окна авертона»;
- доведение ситуации до абсурда;
- информационное контрнападение;
- увод ситуации в сторону.
Информация об авторе:
Панкратьев Вячеслав Вячеславович – полковник юстиции в запасе, заведующий кафедрой безопасности в Университете государственного и муниципального управления, эксперт в области корпоративной безопасности, защите активов и управлению рисками. Преподаватель - консультант, автор и ведущий обучающих семинаров и курсов повышения квалификации по тематикам, связанных с корпоративной безопасностью. Опыт преподавания и консалтинга с 1997 года. Автор книг и методических пособий по безопасности предпринимательской деятельности. Независимый консультант. Разработчик методик аудита безопасности предприятия и создания КСБ – корпоративных стандартов безопасности.
www.vvpankrat.ru
vv_pankrat@mail.ru
+7-963-632-41-20
